“说服”是沟通当中最困难的事情，因为如果对方能够理解，那么只要“告知”和“说明”就可以了，可如果对方不理解，“说服”就很有可能升级成“辩论”、“争论”、“争吵”、“不欢而散”……。

　　合作伙伴需要“说服”，面对客户的时候也需要“说服”，在需要“说服”的环境之中，往往遇到的都是我们“说不服”的人。而且，当这种本应心平气和的说服逐渐升级到了“争论”的地步的时候，即便当时一方被另一方说“服了”，也未必是心服口服，关于这件事情还有“再次讨论”的可能。

　　解决问题的前提是必须发现其源头到底在哪里，拿“说服”这件事情来说，为什么会出现“说服”的场景呢？是因为意见不统一；为什么意见不统一呢？有两种可能，一种是各方面对问题的理解不一致，另一种则是对利益回报要求的不平衡。只有把这两个问题的看法统一起来，“说服”才有可能不存在

　　首先，在合作的规划当中，应当标明各个合作方的职责。既然要合作，就必然要有分工，分工越明确细致，就会让各个合作方越清楚自己该做什么，该怎么做！当然，如果负责任的话，最好还要给出分工的理由，因为合作并不代表着工作要平均分配，而是要发挥合作方各自的特长，这样才能够保证效率最高，利益最大化。

　　其次，利益分配必须要提前说明。越是关系好的合作方，越有可能没有“把丑话说在前面”，这也为以后的“说服隐患”埋下了伏笔。为什么不能把投入和产出都说明白呢，如果有可能，最好根据大家的、投入，白纸黑字地把回报写清楚，用法律文书来规范认知，也算是提高效率的一种方法吧。

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　　再次，对于既有合作方之外的资源介入要有预案。朋友之间或许一切都好商量，但是朋友的朋友未必还是朋友，因此当合作发展到了一定阶段，需要引入更多的人脉、资源、资本等关系的时候，不同的看法一定会出现。考虑到这一点，在做前期规划的时候必须要把眼光放长远一些，虽然说谁也没有本事准确地预见未来会发生什么，但是在可见可控的范围之内，要把第N方的介入模型预先想好，这样会避免很多“说服”的麻烦。

　　最后，要做好“散伙”的准备。在合作初期，散伙并不是那么一个容易被想到和讨论的概念，但是太多的案例告诉我们，在整个合作事项当中，最难被“说服”的时刻之一，就是有关散伙或者有合作方要退出的时候，因为之前没有想到，所以到事情突发之时才会觉得讨论不下去，才会让每次“说服”都变成了“争论”。

　　如果我们可以绝对客观地思考的话，在商业世界当中，其实“说服”的概念应该是不存在的——所有的商品都明码标价，所有的买卖关系都是双方自愿的，每个人都有着足够对自己负责的判断力——谁也不需要说服谁，交易本就应该那么自然而然地发生。

　　可是这个世界却不是一个绝对客观的世界，在一项生意达成的过程当中，太多的主观因素会干扰到从开始到结束的一切。这个时候，提前把更多的可能性都分析一遍就显得更重要了。如果前期工作没有充分做好，那么就会受到惩罚，会在后期的“说服”上消耗无穷的精力……，案例就在你身边，本文就不赘述了！

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